Tudo no mesmo cesto
Quem conhece hoje o grupo que David Stephen construiu repara num detalhe curioso: cada negócio vive dentro da própria empresa. A editora, a empresa de tecnologia, a faculdade e até uma empresa aberta nos Estados Unidos funcionam separadas, de propósito, pra que um problema numa frente não contamine as outras.
Parece excesso de cuidado... até você saber que ele aprendeu isso fazendo o contrário, 3 vezes, e pagando caro por cada uma delas.
A primeira veio cedo.
Em 1990, David largou um excelente emprego público, desses que muita gente passa a vida tentando conseguir, para abrir uma unidade franqueada de uma rede de cursos de computação. Em 1994, ele desligou a unidade da rede e a transformou no IBRATEC, uma empresa independente de cursos livres de informática.
No ano seguinte, com o IBRATEC ainda em fase de estabilização no mercado, David lançou uma segunda marca, de informática pra crianças e jovens. O dinheiro que sobrava no IBRATEC passou a alimentar a marca nova que, mesmo assim, fechou em menos de 1 ano.
David voltou ao que a empresa fazia de melhor e transformou os cursos livres do IBRATEC em escola técnica, segundo ele, a primeira escola técnica de informática do Nordeste. Foi a primeira lição de foco que ele levaria pra sempre.
A escola virou faculdade em 2000, com o nome UNIBRATEC, e cresceu até passar de 3 mil alunos em 5 unidades, espalhadas por Recife, Maceió e João Pessoa. Foi nesse auge que o padrão reapareceu, e dessa vez a aposta tinha o tamanho da empresa inteira.
Em 2005, a decisão foi reunir aos poucos toda a operação em um único campus em Recife: 16 mil metros quadrados, o equivalente a mais de 2 campos de futebol.
No mesmo momento, os concorrentes faziam o caminho oposto e se espalhavam. O campus consumiu milhões em verba e os alunos não vieram atrás.
A faculdade perdeu 16% deles, perto de 500 cadeiras vazias num prédio construído pra lotar. Os bancos negaram financiamento atrás de financiamento, as dívidas cresceram sem controle e não havia plano B para uma demanda que nunca apareceu.
Então, no ano seguinte, a Revista VEJA colocou a UNIBRATEC entre as 10 melhores instituições de ensino do país, cada uma em sua área. A mesma faculdade que a revista colocava no topo carregava uma crise que, pelas contas de David, custou mais de R$ 2 milhões em valores de hoje.
“Não sabia se comemorava ou chorava”, ele me contou.
O sinal que não era dele
Enquanto o campus pesava no caixa, outra frente da própria UNIBRATEC dava certo. Numa parceria com o Governo de Pernambuco, a faculdade montou 10 teles salas e levou cursos técnicos a cerca de 1.400 estudantes do estado.
No mesmo período, um programa de inclusão digital rendeu à instituição um prêmio da Intel, em 2006. David olhou pra aquilo e enxergou o que o campus não tinha conseguido mostrar: o futuro da educação passava pela tecnologia, e não pelo tamanho de um prédio.
Em 2007, fundou a TeleSapiens e no ano seguinte, estruturou o negócio com sócios e investidores pra dar conta de um projeto daquele porte, e a operação ganhou uma velocidade que o campus nunca teve: em menos de 2 anos, eram mais de 30 polos em 13 estados, perto de 1000 alunos.
Em 2009, o chão mudou de lugar. A crise financeira internacional levou parte do capital a sair da empresa e David não deixou o projeto em que mais acreditava perder fôlego: assumiu a compra dessas participações, com pagamento parcelado.
Passou a ter o controle da operação nas mãos e o preço veio junto: dívidas novas e patrimônio pessoal comprometido.
Ele tinha o comando, mas nenhuma folga financeira.
E havia um ponto que nenhuma participação comprada resolvia: a operação inteira rodava por satélite, numa infraestrutura que David não controlava. Os polos, os alunos, os 13 estados... tudo dependia daquele sinal.